Внутреннее трение, вызванное неправильным направлением
Недавно я обсуждал со своими друзьями вопрос: «Как малые предприятия, подобные нам, могут хорошо управлять командами?»
Я обнаружил, что речь шла только о том, «как сделать сотрудников послушными». Если управленческая команда каждый день пытается сделать сотрудников более послушными, результат должен быть полным внутренних разногласий и потери творческих способностей. Потому что сотрудники после 95-го и после 00-го года креативны, энергичны и талантливы; Они не любят угнетения и контроля; Они будут сопротивляться, не смогут адаптироваться и не будут чувствовать счастья. Что еще хуже, в команде, где упор делается на послушание, менеджеры легко управляют сотрудниками в соответствии с их симпатиями и антипатиями и эмоциями, а не следуя определенному принципу.
У меня отличное предчувствие по этому поводу: наш офисоткрыт, и все работают вместе. Из-за гена Хуа Сюаньяна «играть на победу», даже обсуждая работу, мы разговариваем и смеемся. Когда производительность вырастет, я подумаю, что это хорошая атмосфера, и призову их к обсуждению. Когда спектакль пойдет на убыль, я подумаю, что это шумно, неприлично и невнимательно, и заставлю их замолчать.
Почему у вас разные взгляды на одно и то же? Потому что я эмоционален и управляю сотрудниками в соответствии со своими симпатиями и антипатиями. Я такой, и моя управленческая команда, скорее всего, такая же.
Менеджмент – это всего лишь инструмент для достижения целей. Его цель — полностью раскрыть сильные стороны каждого (членов команды), способствовать их прогрессу и совместно с ними решать более серьезные проблемы. Таким образом, в центре внимания руководства – то, как лучше понять команду и как помочь ей достичь плодотворных результатов – стимулирующее управление более эффективно, чем контролирующее управление. Поэтому я выдвинул конкретные требования к своей управленческой команде:
Управленческая команда должна вдохновлять сотрудников, понимать и эффективно использовать их сильные стороны.
Многие сотрудники часто не понимают, в чем их сильные стороны. Управленческая команда должна вдохновлять их искать, находить и поощрять их пробовать. Как только они это поймут и начнут правильно использовать, их способности быстро улучшатся. Самое большое удовольствие в их работе — использовать свои сильные стороны, чтобы делать то, что у них хорошо получается, и получать хорошие результаты.
Управленческая команда должна создать среду, которая не боится ошибок.
Причина, по которой сотрудники не хотят пробовать новые вещи, задачи и идеи, заключается в том, что у менеджеров есть привычка к ответственности, что на первый взгляд кажется логичным. Фактически, это создаст консервативную атмосферу и страх, что ошибки приведут к полной потере творческих способностей сотрудников. Поэтому я подчеркнул в компании, что мы должны принимать ошибки, поощрять каждую попытку, постепенно устранять штрафы и ответственность за ошибки, тщательно обобщать ошибки и формировать «Книгу ошибок» компании, чтобы ошибки стали возможностями для продвижения по службе. Постепенно, если сотрудники захотят попробовать, появятся новые возможности.
Управленческая команда должна подавать пример и развивать привычку непрерывного мышления – какой вклад я могу внести?
В процессе постоянного поиска ответов мы постоянно обнаруживаем, что появляется больше возможностей доказать свои способности и ценность в нашей работе. Управленческая команда заставляет сотрудников работать вместе для решения некоторых проблем. Почувствовав большое чувство достижения, сотрудники, в свою очередь, будут способствовать постоянному прогрессу команды. . . Они обнаружат, что по сравнению с чувством достижения и постоянным развитием высокая зарплата, к которой мы стремимся, — это просто вишенка на торте.
Руководству следует поощрять сотрудников принимать решения самостоятельно.
Руководству часто следует спрашивать себя:Если я знаю, что сотрудники способны принимать решения по этому поводу, почему бы не предоставить им это сделать? Если я ему не верю, то зачем я его завербовал? Если я и сотрудник будем основываться на одних и тех же принципах принятия решений, будут ли их решения ближе к тому, чего я хочу? Могу ли я принять все правильные решения для развития компании? Когда мы постоянно думаем об этих вопросах, мы можем придавать большое значение росту сотрудников, стать эффективной управленческой командой и уделять внимание, защищать и постоянно пересматривать наши идеи и принципы. Только таким образом сотрудники смогут осмелиться принимать решения, иметь возможность принимать решения и принимать правильные решения. В то же время их таланты также будут раскрыты в полную силу.
Когда мы постараемся делать это хорошо, мы создадим платформу, которая будет соответствовать нашим ценностям и будет по-настоящему развиваться вместе с сотрудниками, и сотрудники нас не разочаруют. Они пробьют глубокие колодцы отдела, наладят необходимую связь, будут глубже понимать работу друг друга в команде и общие цели компании, а также будут продолжать поддерживать развитие отдельных лиц и команд. И поэтому мы добились успеха, принадлежащего всему Хуа Сюаньян.
